Particularidades de la innovación tecnológica en el Valle de Mondragón

Iñazio Irizar Etxeberria, Profesor de la Universidad de Mondragón, Facultad de Ciencias Empresariales
Sain López Pérez, Doctorando de la Universidad de Mondragón

Son muchos los estudios, especulaciones y acercamientos que ha suscitado la innovación. Todas estas contribuciones han alimentado la gran masa de información que hoy se tiene al respecto; aún así, un análisis minucioso de lo escrito revela que en realidad la teoría de la innovación está poco estructurada, carente de un marco conceptual robusto. Tal como la misma producción teórica y empírica con resultados contradictorios lo constata y la imposibilidad de hacer predicciones con base en los modelos teóricos señala (Freeman 2000).

No obstante, más de cinco décadas de investigación en el tema han añadido grandes aportaciones acerca del contexto, factores y condicionantes en los que se genera la innovación. Algunas de esas aportaciones son la clara complejidad de la innovación, la multidisciplinariedad requerida en su proceso, así como su carácter acumulativo y retardado. A este respecto la escuela neoclásica evolutiva ha ayudado a establecer un marco de pensamiento que considera la innovación como un proceso integrador, donde surgen múltiples interrelaciones en complejas redes que conforman sistemas; centrando el discurso de la innovación en la dinámica de aprendizaje, investigación y adaptación empresarial dentro de un proceso interactivo de “selección natural”. En este contexto, las empresas tienen rasgos de comportamiento y tasas de adquisición y desarrollo de capacidades diferentes, por lo tanto, la historia de la empresa importa, así como el medio en que se desenvuelve y las relaciones que establece.

Por otra parte, si bien la innovación ha querido medirse desde enfoques cuantitativos (por su concreción, determinismo y posible simplificación), lo cierto es que este “fenómeno” dista mucho de poderse explicar sólo con cifras agregadas. Es habitual por lo tanto que el análisis y descripción de la innovación se haga casi exclusivamente con datos cuantitativos, que si bien arrojan información preliminar valiosa de los insumos y resultados de la innovación, hablan muy poco de su proceso. En general se adolece de información micro de carácter cualitativo referente a los mecanismos, procesos, pautas y formas de innovación, fuera de los conocidos y muy utilizados indicadores y aproximaciones a los tipos de innovación, sus factores, obstáculos, etc.

Los anteriores conceptos y consideraciones han servido de base para la formulación teórica y metodológica de una reciente investigación doctoral en la Universidad de Mondragón que buscó entre otros puntos examinar los estilos de gestión de la innovación tecnológica en el Valle de Mondragón, estudiando lo que se denominó el Sistema y el Proceso de Innovación Tecnológica empresarial de esta comarca (López 2003). El enfoque metodológico se realizó a dos niveles, uno macro al considerar el Sistema Regional de Innovación SRI y uno micro al considerar el Sistema empresarial de Gestión de la Innovación Tecnológica SGIT (visto como la estructura organizacional y funcional que soporta la innovación, Dodgson 2000) y el Proceso de Innovación Tecnológica PIT (visto como la serie de actividades concatenadas a través de las cuales se producen innovaciones en la empresa).

Parte del trabajo de campo consistió en realizar 29 entrevistas en el Valle de Mondragón a empresas y centros tecnológicos y en desarrollar un estudio de caso. Se entrevistó por tanto al 15% de las empresas manufactureras del Valle de Mondragón o Alto Deba y al 25% de los centros tecnológicos en la CAPV.


Modelo del SGIT	Modelo del PIT

Los resultados obtenidos de estas entrevistas fueron profusos, diversos y aparentemente sin puntos en común; sin embargo, y después de describir y analizar el SGIT y PIT particulares para cada empresa en un análisis “individual”, este se contrastó con un análisis “transversal” de cada elemento del SGIT y cada etapa del PIT para todas las empresas. El resultado de esta puesta en común y algunas de las coincidencias halladas para cada elemento del SGIT y el PIT en las empresas del Valle, se presentan a continuación:

Gestión de la tecnología

Cerca de un 70% de las empresas aseguró poseer dominio sobre tecnologías clave poco comunes entre la competencia, obteniendo así una ventaja diferencial. Sin embargo la mayoría de empresas entrevistadas utilizan tecnologías maduras y generalmente adquiridas en mercados externos, especialmente tecnologías de proceso.

Un número moderado de empresas (40%) manifestó utilizar múltiples tecnologías en la elaboración de los productos (mezclas de tecnologías), sobre todo aquellas empresas en sectores de bienes de equipo. Sin embargo, no consideraban ser “expertos” o totalmente conocedores de alguna de ellas, sólo se creían “usuarios” conocedores de sus aplicaciones. En el caso del Valle, se muestran en auge la integración de tecnologías electrónicas y de comunicación en los procesos productivos basados en tecnologías maduras.

Innovaciones destacables

Son numerosas las experiencias de innovación en las empresas entrevistadas, los tipos de innovación más mencionados corresponden a innovaciones de proceso y en mayor grado su novedad era interna (para la empresa) o para el sector nacional.

Proceso de Innovación

En general el proceso de innovación en las empresas entrevistadas sigue un flujo irregular de acción, por lo general sin un procedimiento definido. Las pautas del PIT se ligan por lo general a un proyecto de I+D. No obstante, existe un grupo de empresas casi todas de grandes proporciones (el 30% de la muestra) que tienen un proceso de innovación altamente depurado y que internamente toma la forma de un procedimiento de desarrollo de nuevos productos, de gran complejidad, con múltiples elementos y retroalimentaciones.

El proceso de innovación para muchas empresas comprometidas con la mejora en la calidad y poseedoras de certificaciones en esta materia, está evidentemente ligado a los criterios de la Calidad Total.

El patrón identificado en los procesos de innovación de las empresas entrevistadas responde a la secuencia: decisión – asignación presupuestaria – formación de grupos y encargados.

Los criterios de selección de proyectos de I+D e innovación son en su orden: financieros, técnicos y estratégicos. En algunas empresas el poder decisorio no recae en exclusiva sobre la Dirección, estas poseen una estructura de comités en los que se preseleccionan las propuestas que finalmente son aprobadas.

Para aquellas empresas con organización matricial, que en su mayoría son empresas de bienes de equipo, el proceso de innovación se maneja en dos dimensiones, producto-proceso o mercado-producto/proceso.

Sistema de Innovación

Estrategia

La principal motivación estratégica de las empresas entrevistadas para innovar es la cercanía al cliente. Las empresas del Valle están fuertemente orientadas al cliente y su planeación se basa en esta constante preocupación. Le sigue en importancia, la reducción de costes como impulsor de decisiones tecnológicas. La innovación se relaciona mayoritariamente con la mejora de proceso y el aumento de productividad, la automatización y la reducción de costes.

Según el tipo de innovaciones, las empresas no buscan innovaciones radicales de producto o “saltos al vacío”, pero si buscan desarrollar al máximo nuevos productos, con base en el conocimiento acumulado y las tecnologías utilizadas. En cuanto a las innovaciones de proceso, el objetivo es adquirir los mejores métodos de producción y estar a la vanguardia en cuanto a procesos de fabricación. En resumen las empresas muestran un perfil de seguidor tecnológico.

Estructura de I+D

El 35% de las empresas entrevistadas no posee un departamento de I+D ni una estructura similar a esta. Sin embargo estas empresas se pueden dividir en dos grupos, un primer grupo mayoritario formado por aquellas empresas que no lo consideran necesario, que tienen un proceso de innovación informal y que obtienen innovaciones esporádicas bajo condiciones diversas. El segundo grupo está formado por aquellas empresas que no consideran la innovación como competencia exclusiva de un único departamento, por lo que sus funciones son distribuidas por igual en cada área del negocio, éstas muestran una dinámica de innovación reflejada en sus resultados.

En cuanto al presupuesto de innovación, en general las empresas no poseen un rubro dedicado en exclusiva a este concepto, además de no tener en su mayoría un adecuado sistema de contabilización, las estimaciones de los gastos en I+D se vinculan generalmente a proyectos realizados en esta área, por lo que el presupuesto será variable, dependiendo de la envergadura de los proyectos realizados en un período determinado.

Colaboración tecnológica

La mayoría de empresas entrevistadas trabaja en colaboración con los centros tecnológicos de la región. Los servicios prestados por los centros de investigación son bien valorados y aportan valor agregado al proceso de innovación de las empresas. Le siguen los clientes como agente colaborador y la universidad aunque con colaboraciones menos regulares.

Los casos de joint ventures, aunque son pocos, señalan una nueva vía de colaboración tecnológica e industrial transnacional. Este tipo de alianzas se realizan especialmente con socios asiáticos.

Propiedad industrial

La mayoría de empresas entrevistadas (75%) no utiliza el mecanismo de patentes para proteger su propiedad industrial, este comportamiento se evidencia con mayor grado en las PYMEs que no pueden asumir los costos de una patente. Las empresas que no patentan recurren generalmente al secreto industrial como medio de protección.

En las empresas que gestionan patentes (mayoritariamente de tamaño medio y grande), estás se utilizan como un mecanismo defensivo antes que ofensivo.

Aspecto que consideran único y diferenciador para innovar

En orden de importancia, los aspectos únicos y diferenciadores más mencionados por las empresas fueron: a) el responder a las necesidades del cliente, mediante una cercanía constante, un buen servicio y disponibilidad; b) la calidad del producto ofrecido; c) el trabajo en equipo y el know-how acumulado por la empresa; d) conocimiento del sector; e) carácter de cooperativa (sentido de unión y esfuerzo mutuo) f) flexibilidad de producción y rapidez en la entrega.

Algunas otras coincidencias detectadas fueron el gran auge de la subcontratación del proceso de producción, en especial aquellas tareas con menor valor agregado, buscando una concentración en los procesos clave.

La reducción a casi la mitad del time-to-market o lead-time de nuevos productos durante los tres últimos años, ha sido una tendencia general, debido principalmente a la mayor eficiencia en los procedimientos de desarrollo de productos y en las mejoras del proceso productivo.

Algunos cambios organizacionales fueron identificados como desencadenantes de una dinámica de innovación en las empresas, tales como la formación de grupos de mejora y de minifábricas, que a su vez han generado cambios en otras áreas, como recursos humanos, gestión, autoridad, responsabilidad, acción, técnicas, etc.

Bibliografía

DODGSON M. (2000): The management of technological innovation: an international and strategic approach, Oxford University Press, New York.

FREEMAN C. (2000): La economía del cambio tecnológico, En: Economía de la innovación: Las visiones de Ralph Landau y Christopher Freeman, Estudio # 17. Fundación COTEC.

LÓPEZ S. (2003): La innovación tecnológica en PYMEs españolas y colombianas: un estudio comparativo entre el Valle de Mondragón y Barranquilla, Tesis Doctoral. Facultad de Ciencias Empresariales. Universidad de Mondragón, Oñati.